从纯技术开发直到走上技术管理岗位，是开发人员职业生涯一起全新的飞跃。激情喷薄的同时，忐忑不安将也会变成你情绪的一部分。如何从管好自己变成管好别人？顺利转型是绕不过的话题。谁也不希望飞跃之后面临的是一次痛彻心扉的硬着陆。

在公司做技术团队管理有一年多的时间了，从刚开始的加班加到昏天黑地，到现在略略有些游刃有余的感觉。过程非常的不轻松，甚至经历了无数次的内心挣扎。团队最开始5个人，到今年已经有15个人，然后由于组织调整需要，团队编制取消，开发人员被划分到了其他各个业务，只有管理经验留下来。我也初步完成从开发到管理的转型，谈不上成功还是失败，只能说这个过程中收获了不少经验教训，以及对各位帮助支持我的领导和同事的感谢。今天把这些个人觉得比较有价值的东西整理出来，既是为了分享，也是为了自省。

公司内部有不少专门的管理方面培训课程，从心态调整到各个方面的注意事项都会听到讲师的谆谆教导。平时也找了不少管理方面的书籍来阅读学习。但总感觉要么太过务虚，要么就先针对不同人不同团队不同周边因素进行一大堆的罗列，恨不得做一个笛卡尔集出来。起码当时我作为一个管理上的新手，想要的绝对不是这些。套用对不同类型员工的管理方法来看，是需要领导明确说明要怎么做的那种有意愿没能力的新员工。所以这篇分享也主要是针对处于和即将处于这种从技术到管理的转型新人。

这里有个前提，就是无需讨论当你是某某类型的人时，该如何如何，也不考虑空降还是靠嘴皮子出位的情况。能在公司里面被领导提拔为一个管理者，至少是聪明度、准备度都是一流，且具有一定不可替代性的业务精英。基于这个，我来聊聊自己在转型过程中总结出来最重要的几个技巧：

一、管理的核心是理人。

很多从技术转型到管理的人都会在这个问题上本末倒置。大概是技术人员认真踏实的天性使然，在做管理的初期都会把大量的精力放在开发工作的管理上，比如：

流程改进、项目跟进、资源排期、需求评审pk等，做得尽善尽美；

整个团队的技术体系和规划都在你脑海里有了长远清晰的规划；

整天都是你忙碌而憔悴的身影；

当包括领导在内的任何人想你询问某个细节或者情况的时候你都了如指掌、对答如流；

很遗憾，我最开始的时候就是犯了这个错误。把团队定位成了自己四肢、精力的延伸，让自己这个骨干更能干。在一时也许会很有效果，但人的精力是有限的，当团队人数增长到9个以上的时候，你会明显感觉这不是一件快乐的事情，然后开始感叹还不如原来一个小程序员的时候轻松。更可怕的事情也会一点点出现：老组员不愿意再做你的影子，他们想要提升自己的价值，而实际上这么久的合作中，他们的主动性已经被你扼杀的差不多了，组织的流程和规范已经细化到边边角角，也限制了他们去尝试。虽然你也希望授权，很可惜，发现授不出去了。

老大把一个团队交给你，是想你把这个团队带起来。”起来”的含义很多：成熟、可持续、有战斗力、有思想，核心是团队能力的提升。只控制目标，定期review，少给评论，少下结论，任其犯错，事后总结。对于更高一级的老大来说，这个很容易做到，因为他们对事情的细节不熟悉，所以很容易的放得开。对于刚技术转型的人来说这就成了一个超大门槛，所有东西都了然于心，明明这些东西可以做得更好更快更规范，偏偏要憋在心里不说，比什么都折磨人。

但这个必须要做。也唯有如此“官僚”的做法才能让团队不变成一个人的手脚，而自己日益成长。

理人的另外一个概念是“人的事情比项目的事情更加重要”。当招聘需求和项目需求碰到一起的时候，很多新管理者都会毫不犹豫的把招聘事情搁在一边，把精力集中到攻坚重要项目上去。其实不然，项目是永远都做不完的，人的问题才是最迫切。管理没有人就不是管理了。把招聘的优先级放在所有工作的第一位，把人员指标当作绝不让步的关键。据我的观察，厉害的领导在人的问题上往往非常狼性，绝不让步，而在其他的情况下又非常好说话，甚至愿意主动帮忙你最紧急的项目往后推几天。

二、充分的向上沟通是你给团队带来的最大福利。

技术人员很含蓄，不愿意给赏识你的老大带来任何麻烦和不好的消息，也不愿意一点小小的成绩就到处吹嘘夸耀，或者跟老大聚到一起超过3分钟就无话可说。如果转型后的你真的是这样想的话，那么你的团队将因为你的想法而长时间的悲催~

“领导也是人”，这是一个领导告诉我的话。包含了很多东西，凡事都设身处地的想一想，如果你是领导，肯定不会希望这些情况出现：

你的下属只在你问话的时候才跟你说上几句；

他的工作遇到困难你一无所知；

他做出了成绩闷不吭声；

永远不跟你说工作之外的事情；

下属之间窃窃私语，却对你欲言又止；

很明显，当你有了前面的想法的时候，你就正在做你不希望看到的事情。其实说起来容易，做起来也不难：

1、克服心理障碍，把领导当朋友，所有的困难、困惑都让他知道，早期他会很乐意帮助你，时间长了他会把你的成长当作他的心血。

2、把自己下属的成绩宣扬出去，让你的领导知道。下属的成绩就是你的成绩，而你的成绩就是你领导的成绩了。就像你渴望下属为你争光一样，你的领导也希望你给他带来好消息，让他在同僚面前有面子。

3、在领导面前变得很八卦。把团队的各种变化讲给领导听，也许不经意间给他提供了重要资讯；孜孜不倦的向领导打听各种消息，他们有很多你完全不知道的信息和对待某些问题更高层面的看法。

团队的困难解决、团队的成绩放大、有价值的资讯，这些是一个管理者对于团队来说不可替代性产生的重要因素。充分的利用向上沟通绝对不等同于钻营。

三、为个人的增值而工作。

带团队决不仅仅是技术够高就行，更重要的是综合影响力的提升。做LDI的时候我的领导是这样来引导我：如果没有了这个大平台、这个团队、这些同事，你的个人价值还剩下多少？很实在的一个挑战，我们工作的目标是什么？风华正茂的我们千万别说是为了养家，那是40岁以后才需要考虑的目标。

年轻时候的工作目标中应该有一个是让自己更值钱。只有个人的价值真正的随着你的工作而一点点提升，才能收获到更多的成就感。同时这个目标也能让你将很多的问题和决定看得更透彻。当然更深的解读还有很多，只可意会。

管理不像写代码，没有准确的方法论，只能靠自己去悟。这篇文章与其说是技巧，不如说是一个提醒，将自己在管理过程中悟到的几点最重要的核心分享出来。如果你即将走上同样的岗位或者已经在这个岗位上的话，可以好好思考一下，也许会有新的感悟。

 

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